Las Organizaciones que aprenden

"Las Organizaciones también aprenden..."

En una era de constante innovación es importante poder identificar las características que ayudan al éxito y crecimiento de una empresa.
¿Perteneces a una organización que aprende? ¿Alguien está encargado de mantenerse al día con las innovaciones? ¿Cuando un empleado tiene un idea innovadora, existen los mecanismos para que la empresa evalue y adapte dicha idea?
David Garmin y Amy Edmonson, investigadores sobre las Organizaciones que Aprenden, definen estas como “empresas preparadas para crear, adquirir, interpretar, transferir y retener conocimientos” y capaces de “modificar su comportamiento para responder a esos nuevos conocimientos.”
Entonces, ¿cómo enfrenta tu empresa a la innovación? Este gráfico nos muestra cuatro tipos de empresas, de acuerdo a como responden a las nuevas ideas:

Los 4 Tipos de Organizaciones que Aprenden

Las organizaciones que Aprenden Rápido tienden a ser innovadoras, se mantienen al día con las nuevas ideas y tecnologías que puedan afectar sus operaciones y han implementado una cultura empresarial que premia la innovación, experimentación e implementación de nuevas ideas a través de la empresa.
Las organizaciones de Aprendizaje Cíclico tratan de mantenerse al día con la innovación cada cierto tiempo. Experimentan con nuevas ideas cuando estas ya han sido probadas por otros. Este no es un comportamiento necesariamente dañino para la empresa, ya que a veces una empresa puede perder la concentración al sobre-innovar o intentar probar cada nueva idea sin llegar a implementarlas dentro de la organización.
Las organizaciones de Aprendizaje Tardío incorporan nuevas ideas sólo cuando es estrictamente necesario para la supervivencia de la empresa. Aún cuando este comportamiento puede funcionar para empresas en nichos con altísimas barreras de entrada, la competencia eventualmente las alcanza y rebasa ya que no están preparadas para evolucionar.
Las organizaciones Aplazadas simplemente no ven la innovación hasta que es demasiado tarde. Sin mecanismos para evaluar nuevas ideas, o convencidas de su superioridad, un día despiertan para encontrar que son obsoletas o que un competidor se adueñó de su mercado.
Ray Stata, fundador de Analog Devices, dijo que:
“El paso al que las organizaciones y los individuos aprenden llegará a convertirse en la única ventaja competitiva.”
Para lograr el éxito, los individuos y las organizaciones deben aprender más rápidamente que su competencia. Si la innovación en tu área profesional avanza más rápido que tu capacidad de aprendizaje, más temprano que tarde te quedarás atrás.

Kanban

¿Que es KANBAN?

Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas, esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda. Puede entenderse también, como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.

Kanban tiene como propósito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la producción, cuando finalizar la producción, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas.

Los principales objetivos son:
• Incrementar la fuerza de trabajo
• Minimizar el stock de inventario
• Recortar tiempos muertos
• Incrementar el nivel de servicio al cliente
• Incrementar productividad
• Reducción de desperdicios de materia prima
• Reducción de desperdicio de tiempo
• Reducción de Inventario en Proceso

¿Cómo se implementa?
Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que la implementación resulte exitosa.

Procesos Subsecuentes y Precedentes
Para entender estos conceptos es necesario imaginar una línea de producción que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si miramos hacia atrás del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina proceso subsecuente.

Kanban de Retiro
Es una tarjeta de señalación que autoriza al movimiento partes entre un centro de trabajo y otro. El kanban de retiro siempre debe acompañar al flujo de materiales de un centro a otro.

Kanban de Producción
El Kanban de producción, tiene como objetivo enviar la orden de producción al proceso precedente para que se inicie la producción de más partes o el surtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en este proceso.

Primeramente es necesario establecer las reglas de operación, las cuales controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de producción:
1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que él describe se haya consumido
2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro)
3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el especificado por el Kanban.
4. Un kanban siempre debe acompañar a los productos físicos
5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el proceso subsecuente.
6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente
7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el que llega a estos.

Escenarios donde aplica
Una vez consideradas las reglas de operación anteriores es posible pasar a la etapa de implementación. Como segundo paso es necesario identificar los requerimientos necesarios que se deben cumplir, para iniciar con la puesta en marcha. Es importante desde el inicio conocer en que tipo de escenarios Kanban proporciona los resultados esperados, ya que no siempre Kanban puede resolver los problemas presentados en la línea de producción. Es altamente efectivo en ambiente donde el producto tiene un alto volumen de ventas, la complejidad de producción es baja y principalmente en aquellos ambientes en donde el proceso de producción se encuentra balanceado. De no ser así algunos proyectos de implementación pueden tener como etapa inicial, llevar a cabo la re-ingeniería del toda la Cadena de Suministro.

Requerimientos para la implementación
• Definir cual será:
La estrategia de Administración, que puede ser sobre la base de una metodología visual o asistida por computadora.
La estrategia de punto de re-orden:
- Punto de re-orden
- Máximos y mínimos
- Cantidad económica
- Stock de seguridad
• Definir cuales componentes aplican debido al tipo de producto que se fabrica
• Definir el sistema Kanban, en donde se establezcan las posiciones de los centros de trabajo, distancias, tiempos de entrega, procesos precedentes y procesos subsecuentes
• Establecer los objetivos que Kanban pretende resolver, cuando será alcanzado y las medidas de desempeño necesarias para medir el proceso
• Monitoreo y ajustes, una vez identificados los KPI es recomendable realizar mediciones con el propósito de hacer los ajustes pertinentes de forma que se adicionen más contenedores, se definan nuevos espacios para almacenaje de partes y/o materia prima, o se tengan que establecer nuevos acuerdos con los proveedores externos ya que en algunos casos estos pueden intervenir de manera directa en esta filosofía de administración y flujo de materiales.

Beneficios
Entre los principales beneficios se encuentran:
• Reduce inventarios y obsolescencia de productos
Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las necesidades de espacio. Si el material sufre una actualización de diseño, el producto es entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseño.
• Reduce desperdicios y basura
Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son requeridos, fomenta que no haya sobre producción, lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento.
• Provee flexibilidad en la producción
La forma en la que están dispuestas las líneas de producción facilita adaptarse a los cambios en la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseño o por cambios en los requerimientos del cliente.
• Reduce el costo total
Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre producción, al tener unidades de producción flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es conlleva a una reducción del costo total.
• Puede obtener una cuantificación de valor.
Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignación de las cantidades requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales de Producción y Ensamble los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para la Empresa, aunque su venta no sea posible en ese momento al no estar terminado el producto, ésta medición es posible cuando tenemos un control que el sistema Kanban puede proporcionarnos.

Referencias Bibliográfica.
Hernández, A. (1995). Manufactura justo a tiempo, un enfoque práctico. México. Compañía Editorial Continental S.A. de C.V.

¿Qué es el rediseño de procesos?

Rediseño de Procesos

Es un mecanismo para la adaptación de la empresa a la presión del entorno que parte del entendimiento de la misma como un conjunto de procesos.
Bajo este enfoque, las empresas se entienden como redes de compromisos entre personas con prácticas de trabajo depuradas que posibiliten una coordinación impecable.
Los procesos de negocios son el dominio en el cual se articulan las relaciones de las personas con las promesas que satisfacen a los clientes. Estos procesos se apoyan en una estructura de coordinación basada en las personas que se mueven en una danza de compromisos, ofertas y con-traofertas que representan a clientes y proveedores.
El Rediseño de Procesos de Negocios requiere un equipo de personas que tengan habilidades en el ámbito del negocio y de las tecnologías de información habilitantes para la optimización buscada. A partir del diagnóstico efectuado previamente en la identificación de prácticas de trabajo y procedimientos, podremos actuar en la implantación consensuada de nuevas prácticas y flujos de procesos que le den un mayor valor al negocio, como asimismo generando niveles crecientes de compromiso en la empresa.
Tarea esencial del equipo de rediseño será el desarrollo de una «visión compartida» que se traduce en un observador común del proceso, de cuál es el objetivo central que está detrás del proceso de negocio a rediseñar, los nuevos roles, las nuevas prácticas de trabajo, la transformación de procedimientos y la tecnología para apoyar la operación y gestión del nuevo proceso.

Coca-Cola Zero Zero 7: un exitoso caso de rediseño de envase

Mejora continua

El ciclo de la mejora continúa
A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA cuyo acrónimo significa Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PDCA Cycle por sus siglas en inglés), como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrolladopor Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.

Pasos del Ciclo:

1. Planificar: En este paso habrán de realizarse las siguientes acciones:
• Involucrar a la gente correcta
• Recopilar los datos disponibles
• Comprender las necesidades de los clientes
• Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
• ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
• Desarrollar el plan/entrenar al personal
2. Hacer: En el “hacer” se contemplan acciones como:
• Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
• Recopilar los datos apropiados
3. Verificar: En este paso se deberá:
• Analizar y desplegar los datos
• ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
• Comprender y documentar las diferencias
• Revisar los problemas y errores
• ¿Qué se aprendió?
• ¿Qué queda aún por resolver?
4. Actuar: Se deben considerar las siguientes acciones:
• Incorporar la mejora al proceso
• Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
• Identificar nuevos proyectos/problemas
Como puede observarse los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Se dispone de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, estas son las llamadas “Herramientas de la Calidad” y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas. Algunos ejemplos son:
• Diagramas de Causa-Efecto
• Listas de Verificación
• Diagramas de Flujo
• Distribuciones de Frecuencia e Histogramas
• Diagramas de Pareto
• Gráficos de Control

Justo a Tiempo

Justo a tiempo
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.
Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.
Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los que se fundamentaban tuvieron su origen en los Estados Unidos.
Justo a Tiempo: Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
• Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
• Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
• Nada de existencias de seguridad.
• Ningún tiempo de producción en exceso.
• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.
Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma
• Genera mayores costos de almacenaje
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

Kraft Foods

Kraft Foods

El ejemplo que plantea Kraft Foods sobre reorganización es interesante, recordemos que una característica importante de la Administración es que es dinámica; es decir la estructura y funcionamiento de una empresa no puede ser siempre la misma (estática), en ocasiones será necesario hacer una reorganización.
Kraft Foods tomo en cuenta esto y empleo estrategias importantes dentro de su Organización, algunos de los ejemplos que me llaman la atención y forman parte de la reorganización es:
Crear unidades de negocio (BU´s) más responsables que las anteriores como una forma de empujar la toma de decisiones en la jerarquía, asignando recursos donde era más necesario y dar a los líderes más libertad de actuar.
En la manera de agregar datos en el negocio, cambiar la orientación a la métrica que sólo provoca acumular muchas carpetas de datos imposibles de entender, por tableros lo suficientemente visibles y comprensibles que permitiera tener informados a todos los empleados.
Actualizar las políticas, eliminar las inútiles y facilitar el acceso a las más relevantes también puede significar un importante cambio para la organización.
Ajustar el pago de incentivos por uno que permita un mejor desarrollo del personal.
Estos son algunos de los ejemplos que puede hacer una empresa como parte de su reorganización; aunque cabe mencionar que esto no es tarea fácil, toma su tiempo y puede implicar un gran reto que los empleados la acepten, por lo cual considero que es importante darles a conocer los objetivos que se plantean y hasta los beneficios que pueden obtener con un nuevo modelo de trabajo.